Lôi kéo được khách hàng đã khó, việc giữ chân khách hàng còn khó hơn. Một công ty càng dễ dàng đạt được lợi ích nếu biết tập trung tìm kiếm nhóm khách hàng giá trị nhất và làm hài lòng nhóm khách hàng ấy. Đâu là cách thức để thực hiện?

Karl Stark và Bill Stewart là các giám đốc quản lý và nhà đồng sáng lập Avondale, một hãng đầu tư tài chính và tư vấn chiến lược tập trung vào các công ty đang phát triển. Karl và Bill đã có 30 năm kinh nghiệm trong việc giúp các công ty đạt và duy trì tăng trưởng lợi nhuận. Công ty Đào tạo, Tư vấn và Phát triển Doanh nghiệp Best (Best, Training, Consulting and Promoting Co.) giới thiệu bài viết của Karl Stark và Bill Stewart thông qua trường hợp một khách hàng mà tác giả đã tư vấn để chia sẻ kinh nghiệm giữ được các khách hàng chủ chốt.

Một trong số các khách hàng của chúng tôi phải đối mặt với những khó khăn trong việc đạt tăng trưởng lợi nhuận. Số lượng khách hàng của công ty giảm sút do mức độ thỏa mãn của khách hàng thấp và rất nhiều khách hàng của công ty không đem lại lợi nhuận đáng kể. Tổ chức ấy cần tập trung với những nhóm khách hàng lớn, trung thành và cần hệ thống hơn nữa trong việc mang lại giá trị cho các khách hàng đó.

Để làm được điều này, nhóm lãnh đạo công ty cần hiểu khách hàng của họ tốt hơn về cả yếu tố bên trong và bên ngoài. Để định vị được hình ảnh công ty trong lòng khách hàng (Bí quyết Xây dựng thương hiệu) nhằm nắm được thay vì bỏ mất thị phần, chúng tôi đã hoàn thành một bản phân tích lợi ích khách hàng cho thấy ba sáng kiến chiến lược quan trọng của tổ chức.

1.     Duy trì lượng khách hàng hiện tại

Vấn đề tổ chức ấy gặp phải là đánh mất khách hàng. Có một vài yếu tố bên ngoài dẫn đến hiện tượng ấy nhưng chúng tôi chỉ tập trung vào những yếu tố mà tổ chức có thể kiểm soát. Đầu tiên, họ cần cải thiện việc thu hút khách hàng mới và nâng cao dịch vụ khách hàng nhằm tăng mức độ hài lòng của khách hàng. Thứ hai, là một nhà cung cấp các dịch vụ dựa trên nhu cầu đăng ký, công ty cần tập trung hơn nữa vào phần cuối của vòng đời khách hàng nhằm gia hạn hợp đồng. Cuối cùng, tổ chức bắt đầu chủ động quản lý các khách hàng có nguy cơ rời bỏ công ty. Một nhóm đã được thành lập để phát hiện các khách hàng hấp dẫn nhưng nguy cơ rời bỏ cao. Nhóm bán hàng đã được hỗ trợ và tạo điểu kiện cần thiết với nỗ lực giữ chân nhóm khách hàng này.

2.     Tăng số lượng khách hàng

Tổ chức có được một cơ hội lớn trong việc nắm thị phần ở một số vùng riêng biệt. Trước đây, họ chưa từng có cái nhìn chi tiết về công việc kinh doanh, vì vậy, chúng tôi làm việc với họ đánh giá lợi nhuận theo khu vực để phân mảng kinh doanh. Chúng tôi đã tạo cách nhìn nhận về lợi nhuận theo vùng, thị trấn, và các khu vực của từng đội ngũ bán hàng riêng lẻ. Kết quả là, chúng tôi đã chứng kiến sự thay đổi quan trọng trong lợi nhuận và thị phần ở từng khu vực riêng biệt. Điều này cho thấy rằng, chúng ta cần tạo từng chiến lược riêng biệt phụ thuộc vào tình hình cụ thể từng khu vực để thu hút được khách hàng mới (Làm thế nào để tìm kiếm khách hàng mới).

Ví dụ, chúng tôi so sánh hai thị trấn có cùng dân số, điều kiện kinh tế và tốc độ tăng trưởng. Từ quan điểm thị trường, hai thị trấn này rất giống nhau. Tuy nhiên, theo cách nhìn của tổ chức, hoạt động của công ty ở hai nơi lại khác nhau rõ rệt. Khi nhìn vào mỗi thị trấn từ cái nhìn cụ thể, chúng tôi nhận ra rằng thị trấn với kết quả hoạt động kém hơn sẽ không có các điều kiện thích hợp hỗ trợ cầu và những nguồn lực chúng tôi có không được đào tạo hiệu quả. Bằng cách phân mảng thị trường, chúng tôi có thể nhận ra các vùng hoạt động hiệu quả nhất, hiểu được thực tiễn giúp việc hoạt động tốt và thực hiện các biện pháp nhằm giúp các khu vực khác học hỏi kinh nghiệm thành công từ đó. Phương pháp này có thể được sử dụng nhằm phân mảng khách hàng theo rất nhiều đặc điểm như địa lý, hay quy mô khách hàng.

3.     Hiểu rõ hơn giá trị khách hàng trong lượng khách hàng của mình

Sáng kiến chiến lược thứ ba bao gồm việc tạo thước đo đánh giá giá trị khách hàng bởi không phải mọi khách hàng đều giống nhau. Chúng tôi bắt đầu đào sâu vào các biến tạo lợi nhuận như chất lượng và độ chính xác của việc đánh giá chi phí điều khiển ban đầu (động lực chính tạo ra lợi nhuận của tổ chức), các động cơ lĩnh vực, và chính sách định giá. Sau khi chúng tôi có thể đánh giá các khách hàng tốt, chúng tôi có thể tối đa hóa lợi ích nhờ đầu tư nguồn lực vào những khu vực chủ chốt này. Điều này giúp cải thiện lợi ích qua việc kiểm soát chi phí và nhận ra giá trị.

Hiểu rõ hơn về lượng khách hàng, cả khách hàng mới và khách hàng hiện thời giúp chúng tôi phân bổ nguồn lực và đầu tư (nhân lực, vốn, quản lý thời gian…) về mảng giúp đem lại phát triển cao hơn và lợi nhuận cao hơn cho công việc kinh doanh.

Best’s comments:

1.     Thông qua trường hợp của tổ chức mà tác giả tư vấn, chúng ta học được ba sáng kiến chiến lược trong việc giữ chân các khách hàng tiềm năng: duy trì lượng khách hàng hiện tại, tăng lượng khách hàng và hiểu rõ hơn giá trị khách hàng trong lượng khách hàng của mình.

2.     Để đạt và duy trì tăng trưởng lợi nhuận, các công ty cần có chiến lược giữ chân các khách hàng đem lại giá trị lớn cho công ty, tập trung nguồn lực vào những nhóm khách hàng chủ chốt tránh dàn trải, tràn lan, tốn chi phí và công sức mà chẳng đem lại lợi ích là bao.

3.     Bài học kinh nghiệm của tổ chức được đề cập đến trong bài viết có ý nghĩa quý giá đối với các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp Việt Nam, với nguồn lực còn hạn chế, cần xác định rõ nhóm khách hàng mục tiêu để phân bổ nguồn lực đầu tư cho phù hợp.

(Lược dịch: Inc.com)