Cuộc chiến nhân tài ngày càng khốc liệt, đặc biệt trong những ngành phát triển nhất hiện nay Gần đây,theo 1 nghiên cứu của đại học Harvard, chỉ có 15% Công ty ở Bắc Mỹ và Châu Á tin rằng họ có đủ người tài cho những vị trí quan trọng. Tại các nước Châu Âu, bức tranh có vẻ sáng sủa hơn, nhưng con số này vẫn ít hơn 30%. Hơn nữa, tại các thị trường mới nổi hay các Công ty đang trong thời kỳ phát triển, nguồn cung cho các vị trí quản lý đang có nhiều giới hạn. Theo nhận định của các chuyên gia, sự khan hiếm này sẽ còn tiếp diễn ít nhất trong 2 thập kỷ tiếp theo.
Một chiến lược “Tiềm năng lãnh đạo”đang trở nên khá phổ biến tại các Công ty hiện nay. Những người tiềm năng được Công ty bồi dưỡng và tạo cơ hội phát triển thành những nhà lãnh đạo, quản lý thông qua hệ thống “Quản lý tài năng”.
Nhưng để thực hiện được những chương trình này không phải đơn giản. Công ty thường phải đối mặt với nhiều rủi ro; các tiêu chuẩn tuyển chọn gây nhiều tranh cãi. Những người lãnh đạo Công ty phải đánh đổi giữa năng suất hiện tại của những người tham gia chương trình với những cơ hội phát triển của những cá nhân xuất sắc này. Thêm vào đó, tinh thần bất mãn cũng tăng cao do những một số người không được tham gia chương trình “Quản lý tài năng” này. Chương trình thường bị thất bại do không giữ được động lực ban đầu, và những người xuất sắc rời bỏ tổ chức để không phải đối mặt với những dư luận xấu tại đây.
Tất nhiên cũng có những trường hợp ngoại lệ như một số Công ty GE, Unilever, PepsiCo và Shell.
Theo như chúng ta biết, cho tới năm 2007 mới có 1 nghiên cứu chính thức về quá trình quản lý tiềm năng. Nhóm nghiên cứu đã tiến hành phân tích & đánh giá theo các lớp cắt dọc & ngang về việc quản lý những tài năng tại Egon Zehnder International. Ngoài ra, họ cũng phỏng vấn lãnh đạo từ 70 Công ty trên toàn cầu có chương trình “Quản lý tài năng” không phân biệt quy mô Công ty.
Những lớp cắt khác nhau đã được nghiên cứu; tại một số những nơi không ngờ đến. Ví dụ nhà sản xuất ống thép tại Argentine đã trở thành nhà lãnh đạo quốc tế mặc dù những bất ổn tại khu vực và của ngành công nghiệp; và 1 ngân hàng Thổ Nhĩ Kỳ đã trở thành ngân hàng quốc tế. Một số rất rộng, chẳng hạn như sự liên quan trực tiếp của 600 nhà quản lý cấp cao ngành thiết bị y tế. Mặc dù chương trình phát triển tài năng là một lĩnh vực mới và năng động, những kết quả thực tế chưa được kiểm thử nhưng nó đã cung cấp & truyền cảm hứng cho nhiều Công ty trong việc củng cố lại chính sách “quản lý tài năng” của mình.
Một phát hiện quan trọng trong nghiên cứu đó là một chương trình quản lý hiệu quả giành cho các nhà lãnh đạo kế tiếp luôn luôn gồm 3 hoạt động chính. Đầu tiên liên quan đến việc thành lập các ưu tiên chiến lược rõ ràng để hình thành đường hướng mà các Công ty tìm ra nhà lãnh đạo tiềm năng. Thứ hai liên quan đến việc tuyển lựa những ứng viên tiềm năng và công bố trong tổ chức vai trò của họ. Điều này có thể khá nhạy cảm. Và thứ ba là tự quản lý tài năng_họ sẽ được phát triển như thế nào, những phần thưởng mà họ nhận được và giữ chân họ.
Không có một mô hình dập khuân cho chương trình thành công. Cũng như bạn không thể lấy quy trình quản lý con người trực tiếp từ các Công ty khác vậy, bạn không thể cho rằng một chương trình phát triển tiềm năng chạy hiệu quả tại 1 nơi khác sẽ hoạt động tốt tại Công ty bạn. Chiến lược và văn hoá sẽ ảnh hưởng tới chương trình. Nếu chiến lược của bạn là phát triển nhanh chóng thông qua việc mua lại các thị trường mới nổi bạn sẽ cần 1 dạng chương trình khác hoàn toàn so với việc nếu bạn theo đuổi mục tiêu lãnh đạo giá rẻ thông qua cải tiến năng suất & hoạt động
Các khía cạnh về chiến lược, lựa chọn và quản lý sẽ được phác thảo ra dưới đây. Tuy nhiên, chúng ta sẽ bắt đầu với định nghĩa.
Vậy tiềm năng là gì?
Bạn sẽ ngạc nhiên khi khám phá ra rằng rất nhiều Công ty xây dựng chương trình phát triển tiềm năng mà đầu tiên không định nghĩa rõ ràng “tiềm năng là gì?”. Chúng ta sẽ sử dụng định nghĩa đơn giản sau đây: Tiềm năng chỉ những người có thể thành công tại vai trò lớn hơn trong tương lai. Nó là khả năng của con người phát triển và giải quyết những trách nhiệm lớn hơn về quy mô&phạm vi. “Quy mô lớn hơn” có nghĩa là một công việc trong cùng lĩnh vực nhưng với ngân sách lớn hơn và số lượng nhân viên lớn hơn; còn “phạm vi lớn hơn” nghĩa là một công việc liên quan tới những hoạt động về bề rộng và phức tạp hơn.
Hãy xem xét một phó chủ tịch bán hàng luôn đáp ứng dự báo ngân sách của mình. Có thể bạn mong muốn cô ấy sẽ chịu trách nhiệm được trong mảng marketing_ chịu trách nhiệm toàn bộ cho một mảng thị trường. Cô ấy không phải sẵn sàng cho vị trí đó vào ngày mai. Tuy nhiên, nếu bạn đầu tư vào phát triển tiềm năng, bạn có thể tự tin rằng khoản đầu tư này sẽ được tưởng thưởng xứng đáng.
Trước khi phân loại cô ấy như một nhà lãnh đạo tương lai, bạn cần tìm kiếm những tín hiệu về năng lực của cô ấy. Chẳng hạn, cô ta có quan tâm đến việc mở rộng công việc và phạm vi trách nhiệm của mình không (cô ta có xu hướng học hỏi những thứ không liên quan trực tiếp đến công việc của mình tại các cuộc họp không?), và có sẵn sàng đảm nhận những công việc phụ khác không? Cô ấy có thể rất thông minh và đóng góp nhiều giá trị cho tổ chức nhưng vẫn không đủ điều kiện để trở thành nhà lãnh đạo tiềm năng.
Một mô hình cơ bản để đánh giá tiềm năng điều hành, phát triển bởi Egon Zehnder International, được mô tả trong triển lãm "Yếu Tiềm năng điều hành." Nó bao gồm 5 yếu tố, được kết hợp với nhau dưới mô hình vòng tròn đồng tâm. Những yếu tố này trải dài từ rất khó để thay đổi (như động lực) đến yếu tố có thể học được (như kỹ năng).
(Còn nữa)