Tư duy đổi mới không chỉ là Đổi mới về sản phẩm
Một số tổ chức đã tập trung vào đổi mới sản phẩm trong thời gian dài và họ không biết làm thế nào để đổi mới bất cứ lĩnh vực nào khác. Ví dụ, năm 2010, Microsoft – một trong những nhà đổi mới sản phẩm xuất sắc hàng đầu thế giới trong hai thập niên qua- đã tung ra một loại điện thoại xã hội gọi là Kin. Sản phầm này thực sự là một sự thất bại. Trong vòng 6 tuần từ khi tung ra sản phẩm mới, toàn bộ lô sản phẩm đã bị đóng lại và theo báo cáo thu nhập của họ, Microsoft đã thiệt hại ít nhất 240 triệu đô.
Hầu hết các tổ chức tập trung vào hình thành đổi mới sản phẩm ngắn hạn. Tuy nhiên, hầu hết các sản phẩm có ít lợi thế cạnh tranh bền vững và không bao giờ tạo ra lợi nhuận. Kết quả là một sự đầu tư đáng kể trong phát triển sản phẩm mà không thu được lợi nhuận tương xứng với đầu tư.
Để đạt được tăng trưởng bền vững, các công ty phải tích hợp tốt hơn đổi mới sản phẩm với mô hình kinh doanh, quá trình, và đổi mới dịch vụ. Chuyển đổi một công ty đòi hỏi một quá trình nuôi dưỡng và thương mại hóa các ý tưởng có giá trị. Hình thức cam kết đổi mới - cách chắc chắn nhất để đạt được sự khác biệt có ý nghĩa và lâu dài - đòi hỏi một tư duy nhị nguyên: khả năng tổ chức để có được kết quả trong ngắn hạn và chuẩn bị cho kết quả lâu dài sau năm năm.
Các rào cản và rủi ro
Dựa trên nghiên cứu của chúng tôi với 2000 công ty cỡ toàn cầu, chúng tôi đã đưa ra năm rào cản đối với các tổ chức trong việc đạt được tư duy nhị nguyên:
1. Sự vắng mặt của một tư duy cần thiết để khai thác và quản lý ý tưởng tuyệt vời: Sony đã có những ý tưởng và năng lực kỹ thuật để tạo ra sản phẩm giống như chiếc iPod đầu tiên, nhưng nó không thể thương mại hóa những ý tưởng bởi vì xung đột nội bộ.
2. Sự thiếu hụt hoặc bất ổn về nguồn lực sẵn có để đầu tư đổi mới: Trong một môi trường khắc nghiệt, nhiều doanh nghiệp cạnh tranh cùng một thị trường, dẫn đến trùng lặp của các nguồn lực và kết quả là không hiệu quả và lãng phí. Thách thức không phải là một tổ chức không có đủ nguồn lực để đầu tư vào đổi mới, mà là làm thế nào để tận dụng hiệu quả nhất nguồn lực.
3. Tài sản nguồn lực con người được tận dụng và phát huy từ năng lực sáng tạo của một tổ chức: Khi tổ chức trở nên lớn mạnh, tốc độ thay đổi và hành động của họ thường chậm lại. Điều này dẫn đến việc thiếu tính gấp rút. Các công ty lớn với nhiều nhân viên tập trung vào thực hiện công việc chậm hơn để tránh rủi ro và thiết kế sản phẩm mới.
4. Sản phẩm đa dạng và khả năng phân phối làm giảm tập trung vào những cơ hội mới: Trong ngành công nghiệp dịch vụ tài chính, kể từ giữa năm 1980, công ty điển hình đã đi từ hình thức phân phối (chi nhánh, nhà quản lí trong đối tác) đến15-20 hình thức (chi nhánh, mail trực tiếp, internet, đội ngũ bán hàng toàn quốc, mối quan hệ tiếp thị, vv ). "Bất cứ lúc nào , bất cứ nơi đâu" ngân hàng đã trở thành nhà cung cấp để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
5. Tổ chức chính thống không thay đổi và không khuyến khích chấp nhận rủi ro: Mỗi tổ chức hình thành suy nghĩ mặc định có thể tạo ra sự tự mãn và ngăn chặn sự tiến bộ. Khi suy nghĩ đó trở thành một cách sống, nó cản trở sự đổi mới và phát triển giải pháp.
Các tổ chức lớn có nhiều nguồn lực, tài năng hơn, và tiếp cận thị trường nhiều hơn so với các tổ chức nhỏ. Nhưng chúng ta thường thấy các doanh nghiệp mới khởi nghiệp trong thời gian ngắn có thể thống trị ngành công nghiệp. Tại sao điều này xảy ra? Bởi vì các nhà lãnh đạo doanh nghiệp lớn đã làm quá ít để loại bỏ các rào cản và rủi ro trên. Họ thiếu ý định đổi mới rõ ràng.(1).jpg)
Ý định đổi mới
Ý định đổi mới trả lời câu hỏi: "Đổi mới sẽ cho tôi cái gì mà những cái khác không có? " Nó sẽ làm rõ định hướng chiến lược cho sự đổi mới và tập trung nỗ lực của bạn. Đó là nhiệm vụ định hướng quản lý hàng đầu về cách công ty sẽ giành chiến thắng bằng sự đổi mới.
Dưới đây là năm chỉ số về ý định đổi mới thực sự:
1. Đổi mới được xem là một sự khác biệt rõ ràng cho sự phát triển và thành công lâu dài.
2. Đổi mới đã là một phần của tầm nhìn chiến lược và giá trị được xác định. Có một khát khao mạnh mẽ là làm cho nó trở thành một phần công việc của tất cả mọi người.
3. Có sự tài trợ xác thực, rõ ràng cho đổi mới và đầu tư chiến lược
4. Có sự cân bằng giữa sự đổi mới sáng tạo và hiệu suất lao động
5. Lãnh đạo cấp cao cam kết vai trò mô hình hành vi đổi mới - mặc dù áp lực tập trung vào hiệu suất.
Để giúp làm rõ ý định đổi mới, hãy đặt ra những câu hỏi cho các nhà lãnh đạo cấp cao nhất của bạn:
Chúng ta có thể tiết kiệm chi phí nhiều hơn bao nhiêu từ việc kinh doanh hiện tại?
Chúng ta có thể đạt được mức nào trong cấp tăng trưởng? Có phải chi phí mua lại của khách hàng mới đang tăng?
Để đạt được quy mô, việc sát nhập và mua lại cần nhiều hơn bao nhiều để có thể thích nghi trước khi thay đổi mô hình kinh doanh và mất tập trung chiến lược?
Hình thức kinh doanh khác nhau như thế nào và đề xuất giá trị mà nó đưa ra so với những hình thức khác trên thị trường.
Ý định đổi mới phải rõ ràng cho tất cả mọi người trong tổ chức của bạn.Ý định phải giúp liên kết các sáng kiến kinh doanh và giúp nhân viên hiểu rõ ràng ở tất cả các mức độ đổi mới diễn ra. Khi được thiết kế một cách chính xác, ý định đổi được gắn kết rõ ràng và được thúc đẩy bởi chiến lược kinh doanh.
(www.ceo.com)
Đổi mới không chỉ thể hiện ở việc đổi mới sản phẩm của mỗi doanh nghiệp mà còn là sự đổi mới trong chiến lược, suy nghĩ, mô hình kinh doanh và trong văn hóa doanh nghiệp.
Tuy duy đổi mới đòi hỏi rõ ràng, cụ thể, thực tế để có thể liên kêt với những ý tưởng khác và tạo khác biệt cho sự phát triển và thành công lâu dài của tổ chức. Đừng chỉ chú trọng tới đổi mới sản phẩm, nếu không bạn sẽ không biết cách làm thế nào đổi mới những lĩnh vực khác và thất bại trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt.
Chúc bạn thành công!
Best for the future!
Công ty Đào tạo, Tư vấn và Phát triển BEST xin đồng hành cùng các bạn thông qua các hoạt động hợp tác cùng với các trung tâm:
- Trung tâm tuyển dụng nhân sự cao cấp Star Jobs: http://www.starjobs.vn/
- Trung tâm tư vấn Tầm nhìn VISIONS: http://visions.com.vn/
-Trung tâm đào tạo BEST với nhiều khóa học cho doanh nghiệp, xem chi tiết tại: http://best.edu.vn/pro/chuong-trinh-dao-tao-va-hop-tac-doanh-nghiep.d-261.aspx